【通用名稱(chēng)】 公司全部門(mén)參與的成本改善

　　【項(xiàng)目描述】

　　指通過(guò)小組形式對(duì)工序的浪費(fèi)問(wèn)題點(diǎn)查找并進(jìn)行改善，全員參與降低成本，提高員工成本節(jié)減意識(shí)。

　　【項(xiàng)目特點(diǎn)】

　　推行效果明顯

　　需要公司高層強(qiáng)有力的支持

　　專(zhuān)門(mén)的推進(jìn)部門(mén)及推進(jìn)專(zhuān)員

　　【推行效果】

　　1、提高全體員工節(jié)約意識(shí);

　　2、減少生產(chǎn)不必要的浪費(fèi)和支出，降低企業(yè)成本;

　　3、控制采購(gòu)成本，減少庫(kù)存;

　　4、控制生產(chǎn)節(jié)奏，減少在制品閑置時(shí)間。

　　【適用企業(yè)】

　　存在以下問(wèn)題的所有實(shí)體企業(yè)：浪費(fèi)嚴(yán)重，員工節(jié)約意識(shí)差，公司有明確利潤(rùn)目標(biāo)，節(jié)減目標(biāo)有較大挑戰(zhàn)性。

　　【合作流程】

　　如您確有合作意愿，我們將整個(gè)合作過(guò)程劃分為7個(gè)步驟，分別為：

　　【實(shí)施周期】8-10個(gè)月

　　【定價(jià)參考】約25萬(wàn)

　　【推薦顧問(wèn)】CTPM華天謀資深顧問(wèn)：幸化乾、陳來(lái)平、熊遠(yuǎn)平、周志明、雷志龍

　　【成功案例】

　　案例1

　　香港**食品有限公司——“全員成本改善”

　　2002年，**公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開(kāi)始面臨增長(zhǎng)瓶頸。該企業(yè)掌門(mén)人毅然采取以利潤(rùn)換市場(chǎng)的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至，原材料鋼材的價(jià)格突然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷(xiāo)售——賣(mài)得越多，虧得越多;漲價(jià)銷(xiāo)售——信譽(yù)掃地，再難立足。面對(duì)兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購(gòu)成本就成了企業(yè)生死攸關(guān)的“救命稻草”!

　　該掌門(mén)人向采購(gòu)部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開(kāi)始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購(gòu)成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

　　這讓**公司的采購(gòu)部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前**公司的“開(kāi)架式采購(gòu)招投標(biāo)制度”屬?lài)?guó)內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺(tái)都為此做過(guò)專(zhuān)題報(bào)道。而且此舉已經(jīng)為**節(jié)約了15%的采購(gòu)成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條?

　　在掌門(mén)人的帶動(dòng)下，**公司員工開(kāi)始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺(jué)中形成了一套降低成本管理模式。

　　聯(lián)合采購(gòu)，分別加工

　　針對(duì)中小供應(yīng)商，**公司將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，統(tǒng)一由其出面采購(gòu)原材料。由于采購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%!配套企業(yè)從**公司領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來(lái)的半成品直接提供給**公司，然后憑驗(yàn)收單到**公司的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。

　　原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴

　　針對(duì)上游的特大供應(yīng)商即國(guó)內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，**公司的做法是收縮采購(gòu)線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷(xiāo)商低5%~8%，比市場(chǎng)零售價(jià)低15%。于是僅2002年的一次采購(gòu)，**公司就比同行節(jié)約成本近1000萬(wàn)元。

　　隨著采購(gòu)規(guī)模的與日俱增，**公司人開(kāi)始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)**公司要求，鋼廠定期向提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并為**公司定制采購(gòu)品種。比如過(guò)去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門(mén)板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來(lái)扔掉。現(xiàn)在鋼廠為**公司量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專(zhuān)門(mén)為**集團(tuán)開(kāi)發(fā)了一種新材料門(mén)框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元……”

　　新品配套，合作共贏

　　對(duì)于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。**公司就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作;合作條件為，**公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來(lái)，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)，**公司也降低了配套產(chǎn)品的采購(gòu)成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜……

　　循環(huán)取貨，優(yōu)化物流

　　解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購(gòu)問(wèn)題，還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來(lái)各種各樣的問(wèn)題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。**明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來(lái)設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到**的生產(chǎn)車(chē)間。這樣一來(lái)，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車(chē)間，保持了自身很低的庫(kù)存，省去了大量的庫(kù)存資金占用。

　　**公司通過(guò)與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷(xiāo)量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

　　2002年，**門(mén)店的產(chǎn)銷(xiāo)量同比翻了一番，**集團(tuán)的綜合采購(gòu)成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%!**公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂。